Logika dobrega gospodarja in smiselnega napredka
»Modremu kralju blaginjo pospešuje množica dobrih svetovalcev.«
Storitve svetovanja zagotavljajo tri strukture podjetij: velika svetovalna podjetja, prisotna globalno, manjša, visoko specializirana in visoko kreativna svetovalna podjetja z visoko dodano vrednostjo ter široko razdrobljeni izvajalci in implementatorji posameznih predpripravljenih svetovalnih, izobraževalnih ali drugih storitev, standardov in podobno. Tako svetovalna podjetja pomembno pomagajo pri organizacijskih spremembah na strateški in operativni ravni, ob neprekinjenem delovanju sistema ali organizacije.
Trg poslovnega svetovanja v Sloveniji še ni zrel iz več razlogov in potrebuje nadaljnje obdobje ozaveščanja uporabnikov tako o vsebini in poteku kakovostne svetovalne storitve kot tudi o primernem ovrednotenju te. Kljub tej nerazvitosti trga se oblikujeta dve skupini svetovalnih podjetij, ki v podjetja naročnikov prinašata konsistentno in preverljivo dodano vrednost z dolgotrajnimi učinki. Prva vrsta so velika svetovalna podjetja, ki delujejo usklajeno v globalni zgodbi in so pogosto del konsolidirane dobavne verige večjih podjetij, nekatere storitve pa so tudi regionalno in supraregionalno zakonsko regulirane. Drugi tip so bolj lokalno prisotna, visoko specializirana, nišna svetovalna podjetja, ki pa so lahko s svojo inovativnostjo v teoretičnem, metodološkem ali aplikativnem pristopu v evropski ali celo svetovni špici. V Sloveniji sta aktivna oba tipa navedenih svetovalcev.
Leta 2024 opažamo ponovno spremembo paradigme v globljih smernicah. Upoštevane in integrirane, narekujejo stabilno vodilno pozicijo za podjetja naročnikov. Taka sprememba se pojavlja na približno deset let in nosi s seboj krovni koncept, ki ne izrine, ampak nadgradi prejšnje koncepte. V zadnjih 50 letih so bili taki krovni koncepti na primer produktivnost, kakovost, vitkost, agilnost, inovacije in talenti. Prvi posvojevalci (ang. first adopters) običajno sodelujejo pri izdelavi ustreznih metod dela in torej intenzivno vlagajo v podlage za novo paradigmo, a tak pristop jim zagotavlja tudi stabilnost vodilnega položaja v panogi.
Trend, o katerem predvidevamo, da bo označil novo paradigmo, je učinkovito pristopanje h kompleksnosti. Kompleksnost lahko postavimo v model kot centralni konstrukt in si ga ogledamo z različnih zornih kotov. Ti so transformacija namesto transakcije, priprava krovne strategije, vodenje in upravljanje, pravila trga in trženja ter organizacija. Poglejmo jih podrobneje.
Transformacija namesto transakcije
Transformacija namesto transakcije je našla pot v teorijo vodenja in upravljanja že v 60. letih prejšnjega stoletja, zdaj pa postaja nepogrešljiva celostna praksa vodilnih podjetij. Aplikativno vključuje, na primer, preklop iz hierarhičnega v kooperativno delovanje ter od individualnih vodij v mrežasto vodenje, partnersko obvladovanje dobavnih verig (vested), kar pomeni dogovarjanje med partnerji o pravilnih in pravičnih deležih prispevka ter ostanka v vsakem od delov dobavne verige z namenom, da ostane dobavna veriga stabilna ter s tem učinkovita in optimalno ekonomična. Logika stiskanja posameznih dobaviteljev in debeljenja začasno agresivnejših členov iste dobavne verige je s tem preraščena in nadomeščena s trajnejšo in učinkovitejšo. Timi niso več druženje medsebojno odvisnih ljudi, ki težko zmorejo samostojno delo, ampak natančno izbrani posamezniki, ki se sami vodijo (ang. self-management), se samoregulirajo, zmorejo in želijo pa sodelovati s kompatibilnimi drugimi za sinergičen skupni cilj, ki posameznika presega. Tim je torej dobil sodelovalni ali celo sinergičen in zapustil soodvisen značaj. Tako imenovani »business building« kot eden od trendov združuje svojstva zagonskih (startupov) in odcepljenih podjetij (spin-offov). Matično podjetje za nov produkt ali poslovni model postavi novo podjetje, mu daje popolno svobodo, hkrati pa ga polno podpira z vso svojo infrastrukturo in viri.
Miselni angažma
Angažma možganov je resna tematika, okoli katere se vzpostavljajo sistemi vodenja in kultura podjetja. V našem okolju je primer takega delovanja pomoč podjetjem pri prehodu iz učečih se v misleča okolja. Na prvi pogled je to samoumeven korak, v praksi pa tak obrat zahteva izjemno osebno in strokovno prilagoditev sedanjega vodstva, sistema vodenja in kulture ter producira izjemne (in zelo stroškovno neučinkovite) odpore. V tujini okolja, ki so misleča, prehajajo v naslednjo nadredno obliko, katere osnovna značilnost je namenska samosprožitev sprememb (ang. DDOs ali deliberately developing organisations in celo DDSs ali deliberatelly developing societies) in proaktivno ustvarjanje okolja, ki spremembe dopušča ter jih jemlje za stalnico. Osnovno načelo takega stališča je, da bo sprememba gotovo prišla in da je samosprožena precej bolj obvladljiva kot tista, ki pride (na silo) od zunaj.
Priprava krovne strategije: v svetu danes govorimo o dveh stopnjah strateškega razmišljanja, o strategiji v klasičnem pomenu in njenem nadrednem pojmu integracija. Prva bazira na Milton Friedmanovih teoretičnih izhodiščih in poudarja pomen delničarjev, druga bazira na teoretičnih izhodiščih Donaldsona in Walsha ter poudarja pomembnost deležnikov. Druga vključuje in nadgrajuje prvo, in je ne zamenjuje, kot je pogosto zmotno razumljeno. Kot taka zahteva razumevanje in sposobnost dela z in za delničarje, a pri tem še za druge deležnike. To vodi v izjemno zapletenost dela, o kateri danes pogosto govorimo. V Sloveniji pogosto zasledimo tudi podjetja na predstrateški, nestrukturirani ravni, kar je v razvitem svetu daleč preživeto.
Vodenje in upravljanje
Integrativno upravljanje zahteva sposobnost prehajanja ter sobivanja strukture in procesa, ki se v različnih modelih imenuje tudi dialektično mišljenje, dvojni heliks, deduktivno/induktivni dvojni diamant, agent in proces in podobno. V bistvu to pomeni sobivanje in soplemenitenje dveh komplementarnih načinov delovanja, ki ohranjata organizacijo ter njen ekosistem živ in zdrav, a sta sama po sebi, tako kot kooperacija med njima, zelo zahtevna. Preskok iz nestrukturiranega v strateško mišljenje je enako zahteven kot preskok iz strateškega v integrativno mišljenje. Zaradi tega pogosto zdrsne v svoje psevdo oblike, ena najbolj aktualnih je, na primer, zeleno zavajanje (ang. green washing). Integrativni način mišljenja ne dopušča »konca«; proces napredka, spreminjanja in namenskega razvoja je nikoli končan, večno trajajoč (denimo konkurenčna prednost).
Hierarhično upravljanje je preseženo in nesprejeto pri sledilcih. Najnovejša podparadigma vodenja je ob že nekaj let prisotnih paradigmah nove generacije (ang. new genre), to je avtentičnem, etičnem in transformacijskem vodenju, ki bazirajo na psiholoških teorijah potreb (Maslow), socialnega učenja (Bandura) in razvoja (Kegan), odgovorno voditeljstvo. Psihološke teorije, ki podpirajo več kot 80 odstotkov teorij vodenja, poleg behavioralnih, normativnih in psihoanalitičnih, začenjajo upoštevati tudi razvojne psihološke teorije. Iz tega je razvidno, da izhodišče za selekcijo ter razvoj vodij in vodenja (ang. leader in leadership development) ne zadošča več baterija, ki ne vključuje ocene razvojnega statusa in potenciala vodje. Taka baterija tudi preseje zakamuflirane nerazvite vodje, ki spadajo pod teoretično oznako »temni trikotnik« (machiavelizem, narcisoidna osebnostna motnja in psihopatija).
Razvojno, voditelji in sodelavci z visokim potencialom sledijo trem ravnem razvoja, ki so med seboj prepletene in součinkujejo. Te so poleg spretnosti (ang. skills), ki so najbolj površinska raven, ter sposobnosti (ang. competences), ki so srednja raven, še razvoj zavesti (ang. orders of consciousness ali meaning making systems) kot najgloblja in najbolj ključna raven razvoja posameznikov, skupin, organizacij in družbe. Ta se kot koncept uveljavlja v razvitem svetu že tri desetletja in je po letu 2010 v svetu doživel izjemen vzpon. Leta 2022 so to, najglobljo razvojno podlago, na primer, privzeli IDG ali Inner developmental goals kot prepoznani prvi pogoj za doseganje SDG.
Tržna pravila se prilagajajo novim generacijam s kupno močjo, zaznati je repozicioniranje blagovnih znamk; zanašanje na tradicijo zagotavlja manj stabilnosti kot v preteklosti in zahteva nenehno sprotno dokazovanje. Kupci stabilnih blagovnih znamk se segmentirajo na masovne kupce, ponovno pa se pojavlja segment butičnih kupcev, ki zahtevajo zares osebni pristop in ne psevdo individualizacijo (na primer digitalno generirane inicialke, ki nato ne dovolijo vračila blaga). Pojavlja se ponovno prepoznavanje vrednosti vrhunskih ročnih izdelkov, kot primer navajamo italijanske vrhunske znamke, ki se oglašujejo z »izdelano povsem ročno« (it. tutto fatto a mano, garantito).
Drugačna nakupovalna kultura
Upoštevati moramo jasno dejstvo, da imajo nove generacije (zelo izrazito, denimo, generacija Z) drugačno nakupovalno kulturo, predvsem pa spreminjajoče dojemanje materialnosti in drugih mehkih svojstev produkta ali storitve, kot so jih bile vajene prejšnje generacije. To pomeni, da se morajo blagovne znamke vseh potrošnih dobrin repozicionirati z upoštevanjem novih vrednot. Našim starim staršem je bilo dovolj ob izdelku napisati »Novo!«, da je vzbudil zanimanje, pozneje je bilo treba opisovati kakovost, v naslednji dekadi še čustvene asociacije in podobno.
Organizacija zares izgublja svojo moč, če vztraja v silosni obliki. Meje med oddelki in poslovnimi enotami se rušijo. Trend je »enovito podjetje« z enim skupnim namenom, ki povezuje vse sodelavce. Podjetja, ki so v tem uspešna, imajo celo dva- do trikrat večjo verjetnost, da bodo prišla v zgornjih 20 odstotkih v svoji panogi v svetovnem merilu (McKinsey). Učinkovit menedžment se ne meri več po KPI, s katerim so zadovoljni nadrejeni, ampak je namenjen podrejenim. Delovanje je usmerjeno na rezultat, ne na osebno zadovoljstvo nadrejenega. Odličnost se meri z usklajenostjo okoli unificiranega poslanstva organizacije oziroma delovne enote. Tradicionalni šefi, ki jih določi vodstvo, so zamenjani z izvoljenimi predstavniki med zaposlenimi. Dovoljuje in spodbuja se deljenje delovnega položaja oziroma mesta (ang. position sharing). To pomeni, da na položaju vodje oziroma menedžerja ni ena oseba, ampak dve ali več, pri čemer je ena, na primer, procesni, projektni vodja, drugi pa strokovni. V drugem organizacijskem kontekstu to pomeni, da delovni tim svojega vodjo menjuje glede na sedanjo nalogo, ki jo opravlja tim.
Svetovalni pristopi, ki so prepoznani kot učinkoviti v podpiranju zgoraj naštetih trendov za razvoj vodilnih organizacij, se precenjujejo po kapaciteti za kakovostno diagnostiko, kapaciteti za izdelavo načrta razvoja oziroma spremembe, kapaciteti za podporo pred, med in po izvajanju te spremembe, kapaciteti za presojo in izvedbo potrebnega prilagajanja glede na prvotni načrt in oceni vrednosti svetovalnega projekta za naročnika.
Natančna diagnostika zahteva veliko strokovnost, empatijo, diapazon izkušenj, uigran tim, poznavanje orodij za pridobivanje podatkov kakovostne in količinske narave ali celo v dopolnjevanju z avtorsko oblikovano metodologijo peer reviewed, vse pod okriljem strogih etičnih meril za pridobivanje, hranjenje, obdelavo in povratno informacijo o pridobljenih podatkih. V številnih svetovalnih setingih pride v poštev klinična metoda, ki je prevzeta iz klinične psihologije, in omogoča pridobivanje relevantnih podatkov, skritih celo naročniku, ki jih ta odkrije prvič v poglobljenem intervjuju s svetovalcem. Kakovostni podatki sami po sebi brez kakovostne analize, ki je logično točna in natančna, preverljiva, primerno ponovljiva in generira sklepe višjega reda, ne pomeni veliko. Na primer pravilno prešteto število nezainteresiranih zaposlenih naročnika le zmede in ne predstavlja kakovostnega rezultata dela. Kaj določena frekvenca v naročnikovem dotičnem primeru lahko pomeni (na primer trije različni scenariji ali obrazložitve), so generiranje analitike višjega reda.
Empatija, potrpežljivost in skrb za zaupanje
Načrt za razvoj ali spremembo mora ustrezati naročniku z vidika časovnega, resursnega in finančnega vložka ter izkupička. Izpolnjevati je treba logiko dobrega gospodarja in smiselnega napredka, ki ga naročnik zmore, in nedopustno je zavajati naročnika v prakse, ki so zanj iz enega ali več navedenih vidikov nevzdržne. Podobna napaka je premalo ambiciozen načrt, ker presega kapacitete svetovalca ali svetovalne skupine. Načrt je treba predstaviti v naročniku razumljivem jeziku in toliko časa, dokler naročnik ne postane suveren sogovornik, ki ve, kaj naroča. Ker naročnik po pravilu ni strokovnjak za specialno področje, iz katerega naroča svetovalne storitve, so empatija, potrpežljivost in skrb za zaupanje ves čas polna odgovornost svetovalca ali svetovalne ekipe. Poučevanje naročnika in široko deljenje znanja (ang. knowledge sharing) je znak kakovosti svetovalca. Še vedno velja Abelovo pravilo o strategiji, ki mora zagotavljati hitre male zmage in dolgoročne efekte.
Svetovalec mora pravilno preceniti kapaciteto, ki je potrebna za podporo naročnika med izvajanjem spremembe. V tem času je naročnik ranljiv in potrebuje varen kontejner, ki mu ga mora svetovalec ali svetovalna ekipa brezpogojno zagotoviti. V nasprotnem primeru je neuspeh polna odgovornost svetovalca oziroma svetovalne ekipe. Pomembna je uporaba jezika, ki mora biti usmerjen na klienta (ang. client centric), ne na svetovalca (ang. self-centered). Dobro svetovanje je fleksibilno in ves čas izvajanja spremembe mikro prilagaja trajektorijo in vire, potrebne za optimalno izvajanje spremembe po načelu dobrega gospodarjenja, ter se konča šele po stabilnem pristanku klienta na novi potencialni točki, s polno kapaciteto samovodenja brez podpore varnega kontejnerja.
Vrednost svetovalnega projekta je merjena z odstotkom izmerjene koristi za naročnika, običajno v zaslužku ali prihranku, ter se v dobrem partnerskem sodelovalnem odnosu poravnava sekvenčno. Tako lahko po načelu »vested« oba partnerja svojo pozornost osredotočita na ustvarjanje koristne spremembe in oba v tem obdobju preživita. Tako sožitje je rezultat modrosti obeh strani. Svetovalno podjetje, ki si prizadeva za hitre enkratne zaslužke in dobičke, ki slabo vplivajo na stabilnost dobavne verige, ni dobra izbira. Klient, ki v procesu samoevalvacije ni dosegel ravni, na kateri svoj način mišljenja dopolni z znanjem in mišljenjem kakovostnega svetovalca ali svetovalne ekipe, še ni zrel za vzvod v poslovanju, ki nastaja iz neodvisnega in specifično poučenega telesa z dobrim pregledom delujočih praks ter najbolj relevantne in realne novosti oziroma inovacije obravnavanega področja. Etično, modro in dolgoročno rentabilno je, da se novo svetovalno znanje nalaga v enovito telo znanja, podobno kot to temu sledi akademska sfera.
V našem okolju je ena takih dejavnosti, ki ustvarja knjižnice najboljših praks, dostopne vsem, nagrada Feniks, ki jo vsako leto aprila ZMC podeljuje za najboljši svetovalni projekt preteklega leta. Naši zmagovalci se nato potegujejo za nagrado Constantinus, ki je ekvivalent v svetovnem merilu. Lani smo na tekmovanju Constantinus dosegli velik uspeh ter v globalni konkurenci zasedli prvo in drugo mesto.
V Sloveniji sledimo trendom v poslovanju v teoriji ter radi pridobivamo znanje, še posebno s tehničnega področja, zaostajamo pa v kulturi sodelovanja, v hitrosti uvajanja resničnih in kakovostnih trendov, infrastrukture, v kulturi nagrajevanja intelektualnega dela in znanja ter v stopnji zavesti. Praktično to, na strani zaostankov, pomeni, da smo v primerjavi z razvitim svetom in skladno z zapuščino iz bližnje preteklosti na stopnji zavesti, ki ji rečemo socializacijska in pomeni sodelovanje zaradi sodelovanja, klientelizem, nekritično pripadništvo in odsotnost prizadevanj, potrebnih za samostojno delo, odločanje in sprejemanje odgovornosti. V Sloveniji je na tej stopnji predvidoma 85+ odstotkov ljudi, v nasprotju z najrazvitejšimi državami, kjer je na tej stopnji od 50 do 60 odstotkov ljudi.
Prehod na naslednjo razvojno stopnjo, torej tako imenovano samoavtorsko, ki vključuje samostojno mišljenje, polno prevzemanje individualne odgovornosti in sodelovanje zaradi soustvarjanja je za Slovenijo ključno za najmanj naslednjih 15 odstotkov ljudi in določa prvi pogoj kakovosti infrastrukture, kulturi nagrajevanja kakovostnega intelektualnega dela in znanja, realnemu prepoznavanju talentov (in ne mojstrov neosnovane samopromocije), ločevanju strategije od integracije ter obojega od psevdointegracije (na primer zelenega zavajanja ali razprodaje narodovega potenciala), modernim načinom vodenja, kapaciteti in kondiciji za nenehno prepletanje strukture in procesa ter vseh drugih trendov v modernih organizacijah, naštetih v tem članku.
Uporaba svetovalnih podjetij precej povečuje doseganje načrtovanih ciljev v načrtovanih rokih na prebojnih projektih zasebnega in javnega sektorja. Razvojne spremembe v družbi kot celoti na ta način, torej s kompetentnim sodelovanjem naročnika in svetovalca, imajo največje možnosti za primerno in prebojno delovanje.
***
Katja Hleb, MSc. psih., univ. dipl. psih., prof. sv., doktorska kandidatka z meddisciplinarnega področja vodenja in razvojne psihologije v odraslosti, članica upravnega odbora ZMC na GZS, svetovalka na področju vodenja in strategije ljudi pri delu s 25 leti izkušenj
Borut Potočnik, univ. dipl. ing. str., predsednik ZMC na GZS, svetovalec s področja strategije in upravljanja s 35 leti izkušenj
