Delegiranje je ključna vodstvena kompetenca, ki omogoča reševanje številnih izzivov v delovnem procesu. Žal pa nam večinoma ni položena v zibelko. Pomembno je, da si kot vodja vzamemo nekaj malega časa in se priučimo delegiranja, pravi coachinja in svetovalka podjetjem Marijeta Kobetič. V svoji praksi svetovanja podjetjem velikokrat ugotovi, da so vodje prepričani v lastno znanje delegiranja, žal pa ni tako. Pogosto so preobremenjeni, nosijo delo domov, ostajajo v pisarni, ko že vsi odidejo, ne zaupajo svojim zaposlenim, ki se nadelovnem mestu pogosto celo dolgočasijo.
Kakšna so opozorilna znamenja, da ne oziroma premalo delegiramo?
Več znamenj nam to jasno kaže. Naj navedem samo nekaj pomembnih, po katerih lahko prepoznamo, da je naše delegiranje pomanjkljivo: Opazimo, da se naši podrejeni dolgočasijo. Zaposleni imajo pravico do odmora, vendar vodja ve, kateri člani ekipe imajo premalo dela in se posledično dolgočasijo. Če vidimo, da so podrejeni preveč zatopljeni v telefone, družbena omrežja, veliko časa preživijo na pavzah in klepetajo s sodelavci, medtem ko sami ostajamo v službi dlje časa, si težko privoščimo dopust, nosimo delo domov, potem je to lahko znamenje, da premalo delegiramo.
Če še vedno večino časa opravljamo naloge, ki smo jih izvajali pred napredovanjem, to kaže na pomanjkljivo delegiranje. Napredovanje prinaša nove odgovornosti, vključno s tem, da moramo prenesti nekatere stare naloge na druge člane ekipe.
Zamujanje rokov lahko prav tako nakazuje, da premalo delegiramo. Če roke zamujamo, je to verjetno posledica preobremenjenosti, saj želimo vse naloge opraviti sami, vključno z operativnimi in s tistimi, ki jih zahteva vodstveni položaj, kot je vodenje ljudi in sprejemanje strateških odločitev.
Druga znamenja vključujejo težave pri odločanju za dopust, občutek nenadomestljivosti na delovnem mestu, pogosta vprašanja podrejenih za vsako odločitev ter pomanjkanje rasti in napredka zaposlenih na delovnem področju. Vse to skupaj kaže na potrebo po izboljšanju delegiranja in boljšem razporejanju nalog znotraj ekipe.
Kaj pa, da ne znamo delegirati?
Očitno znamenje pomanjkljivega delegiranja je, ko prevzamemo nazaj delegirano nalogo, bodisi zaradi nezadovoljive izvedbe bodisi zato, ker oseba, ki ji je bila naloga zaupana, naloge ni končala. Čeprav smo navidezno delegirali, v resnici nismo v celoti prenesli odgovornosti za nalogo. To se izrazi v dejstvu, da naloga ni bila zadovoljivo opravljena. Pomembno je razumeti, da delegirane naloge nikoli ne bi smeli vzeti nazaj, temveč bi morali zaposlenega opolnomočiti in motivirati, da nalogo opravi kakovostno in jo tudi konča.
Prav tako, če še vedno nosimo odgovornost za izvedbo naloge. Čeprav nalogo predamo, to storimo nepopolno, brez potrditve, ali je zaposleni pravilno razumel, kaj mora narediti, kako naj bo videti narejena naloga, kakšne so podrobnosti … Nadalje še preverjamo napredek tako, da to povzroči frustracijo med zaposlenimi. Končni rezultat je, da v resnici odgovornosti za nalogo ne prevzame oseba, ki smo ji jo delegirali, kar jasno kaže na pomanjkljivo delegiranje.
Še eno znamenje, da ne obvladamo delegiranja, je dodelitev naloge osebi, čeprav vemo, da je ne bo končala ali izvedla. To lahko pomeni, da nismo izbrali prave osebe za nalogo ali pa nismo določili prave naloge za delegiranje. Pomembno je izbrati osebo, ki ima na voljo dovolj časa, je zainteresirana za nalogo, je tesno povezana s problemom, ji bo naloga koristila in je zanesljiva. Če tega nismo preverili vnaprej, obstaja tveganje, da naloga ne bo izvedena. Poleg tega moramo delegirati naloge, ki so primerne za delegiranje – redne, pogoste, rutinske, tiste, pri katerih bomo lahko pokazali, kako se izvajajo, in ne bo nujno več nenehno preverjanje.
Je delegiranje enostavno ali je to veščina, ki se je je treba naučiti?
Mislim, da je delegiranje enostavna veščina, ki jo je mogoče usvojiti v razmeroma kratkem času. Prvi korak je spoznavanje osnov delegiranja, nato pa postopno vključevanje tega v prakso. Dodala bi še, da bi bilo v tem procesu koristno imeti od ene do dve uri mentoriranja s strokovnjakom za delegiranje. Vodja lahko pretehta svoj napredek, preveri, kako dobro mu gre razvijanje te veščine, in prepoznava, kaj že dobro dela ter kje bi se lahko še izboljšal.
Delegiranje je veščina, ki se je naučimo, vendar nas včasih notranja prepričanja ovirajo, da bi jo uspešno uporabljali. Eno od teh prepričanj je lahko strah, da bodo drugi mislili, da se izogibamo delu in preprosto prelagamo odgovornosti, ki bi jih morali prevzeti sami. To prepričanje pa seveda ni resnično. Včasih se ljudje niti ne zavedajo, da imajo takšne notranje omejitve, ki lahko dodatno otežijo proces delegiranja.
Zakaj je delegiranje pomembno?
Delegiranje prinaša pomembne koristi za vodje in zaposlene. Z vidika vodje omogoča, da se osredotoči na svoje zaposlene, spremlja njihov razvoj, prepoznava njihove moči in šibkosti ter ocenjuje, kako uspešni so pri določenih nalogah. Hkrati omogoča vodji, da vzpostavi boljše ravnotežje med osebnim in poslovnim svetom. Delegiranje nalog prav tako omogoča pridobitev vpogleda v sposobnosti zaposlenih in lahko zmanjša možnosti za napake.
Z vidika zaposlenih pa je delegiranje odlična priložnost za razvoj veščin. S tem, ko jim zaupamo določene naloge in odgovornosti, spodbujamo njihov profesionalni razvoj.
Imela sem primer coachinga z zaposlenim, ki mi je zaupal, da je na delovnem mestu že pet let in v tem času ni pridobil nobene nove veščine. Pozneje sva ugotovila, da ima njegov vodja težave z delegiranjem – večino stvari naredi sam, redko je kakšno nalogo prepustil drugim. S tem je prikrajšal svoje zaposlene za razvoj in nadgrajevanje kompetenc. Sebi pa je povzročal škodo, ker je imel preveč dela in ni mogel vsega usklajevati.
Zaposleni, ki opravljajo naloge in prevzemajo odgovornosti, krepijo svoj angažma in pripadnost podjetju. Poleg tega se počutijo zaupanja vredne, saj jim je vodja zaupal, da bodo uspešno izpeljali dodeljene naloge. Ko zaposleni uspešno opravijo delo, se povečajo možnosti za pohvalo, kar dolgoročno prispeva k izgradnji dobrih odnosov in vzdržuje motivacijo zaposlenih za učinkovito delo.
Slovenci smo med pandemijo popolnoma spremenili mnenje o temeljnih vrednotah, ki si jih želimo na delovnem mestu. V letu 2020 je bil na prvem mestu vrednot dober odnos s sodelavci (raziskava Global Talent Survey 2020 o mobilnosti in preferencah iskalcev zaposlitvenih priložnosti). Ima to kak vpliv na (ne)delegiranje?
Menim, da se ta vidika lepo dopolnjujeta. Dober odnos s sodelavci je pomemben temelj za uspešno delovanje ekipe in skupno doseganje ciljev. Gradnja dobrega odnosa temelji na zaupanju, kar zahteva nenehno delo in vlaganje. Včasih smo nagnjeni, da zaupanje in odnose jemljemo kot samoumevne. Za uspešno delegiranje je velikega pomena imeti trdne odnose in visoko stopnjo zaupanja v ekipi.
Predstavljajte si ekipo, v kateri so slabi odnosi. Vsak posameznik je osredotočen nase, ne skrbi za uspeh drugih ali produktivnost ekipe pri doseganju skupnih ciljev. V takšnem okolju, kjer primanjkuje spodbude, je težko delegirati. Zaposleni ne bo sprejel naloge od vodje kot nekaj pomembnega. Verjetno jo bo opravil manj uspešno, saj ne bo deležen pomoči drugih, hkrati pa bo tudi težje iskal pomoč, saj zaradi pomanjkanja zaupanja ne bo želel pokazati ranljivosti.
Delegiranje je mogoče le v okolju, ki temelji na zaupanju, dobrih odnosih in učinkoviti komunikaciji v ekipi. To je prvi pogoj za uspešno sodelovanje in doseganje skupnih ciljev.
Kakšni so najpogostejši zadržki pri delegiranju?
Zadržke lahko iščemo v sebi ali zunaj sebe. Iz izkušenj pa lahko potrdim, da je večina razlogov, zakaj ne delegiramo, v nas.
Med razlogi je lahko pomanjkanje zaupanja v to, da bo naloga pravilno izvedena. Nezaupanje izvira iz različnih razlogov, na primer slabe izkušnje z zaposlenim, zaradi česar mu ne zaupamo več. Obnovitev zaupanja zahteva delo pri izboljšanju medsebojnih odnosov. Vodja mora poskrbeti za ustrezno raven zaupanja v ekipi, kjer zaupajo tako zaposleni vodji kot tudi vodja zaposlenim. Brez vzpostavljenega zaupanja je tudi delegiranje manj učinkovito.
Tudi perfekcionizem je lahko zadržek pri delegiranju. Nekateri težimo k popolnosti, zato raje opravimo nalogo sami, ker verjamemo, da jo bomo izvedli bolje, v skladu z merili. V tem primeru pogosto pozabljamo, da bi lahko ta merila in zahteve skomunicirali z drugimi in da bi tudi drugi lahko bili uspešni pri izvedbi.
Pogost zadržek je tudi misel, da nimamo dovolj časa, da bi razložili, kako opraviti nalogo. Dejansko pa gre za investicijo časa, ki jo vložimo na začetku, da bi pozneje, ko oseba postane samostojna pri izvajanju naloge, prihranili čas.
Občasno se lahko pojavi zadržek, da ne želimo obremenjevati drugih, ker so že tako ali tako obremenjeni. Pri tem je pomembno pretehtati, ali zaposleni dejansko ima čas za prevzemanje dodatnih nalog. Včasih pa ta zadržek izhaja iz globljih strahov, na primer strahu pred neodobravanjem ali strahu pred tem, da bi drugi mislili, da se izogibamo delu.
Včasih se lahko pojavi tudi preprosta težava, ko ne vemo, kako pristopiti k delegiranju. V takih primerih nam manjkajo veščine, ki jih lahko hitro pridobimo skozi delavnice ali individualno svetovanje.
Po podatkih Gallupove študije direktorji, ki so uspešni pri delegiranju, ustvarijo 33 odstotkov večji prihodek. Kako smo pri delegiranju uspešni?
To študijo sem brala pred nekaj časa in se z njo popolnoma strinjam. Vodje, ki primerno delegirajo, so uspešnejši, saj se osredotočajo predvsem na končni rezultat in manj na sam proces. Pri delegiranju bolj poudarjamo cilj, pri čemer proces prepustimo zaposlenemu, da samostojno odloči, kako bo dosegel želene rezultate.
Poleg tega vodje, ki delegirajo, razpršijo delo med več ljudi. S tem se odrečejo popolnemu nadzoru nad vsemi nalogami in hkrati izkazujejo zaupanje v svojo ekipo, da zmore opraviti dodeljene naloge. To ustvarja pozitivno timsko dinamiko, saj člani ekipe ne delajo le za svojo korist, temveč za skupno dobro, kar vodi do boljših rezultatov.
Vodje, ki delegirajo, imajo dodaten čas, ki ga lahko namenijo razvoju zaposlenih, njihovemu zadovoljstvu, spodbujanju zavzetosti ter obravnavanju strateških nalog in širitvi poslovanja. Vse to skupaj prinaša boljše rezultate dela in povečuje prihodek, kar potrjuje pozitiven vpliv učinkovitega delegiranja na organizacijo.
Kateri so najpogostejši izzivi pri delegiranju?
Vodje pogosto nepravilno dojemajo bistvo delegiranja in ne razumejo v celoti, koliko nalog bi morali v resnici prenesti na druge. Prav tako so pred izzivom, da se ne znajo pravilno lotiti procesa delegiranja. Še zlasti mladi vodje pogosto potrebujejo dodatne veščine in usmeritve, kako učinkovito delegirati. In zato bi bilo smiselno, da se udeležijo treningov in svetovanj, ki bi jim omogočila nadgradnjo kompetenc na področju delegiranja.
Temelj za učinkovito delegiranje je gotovo dobra timska dinamika, ki se začne pri vzpostavljanju zaupanja v ekipi. Gradnja zaupanja je pomembna za uspešno izvajanje delegiranja nalog, saj spodbuja boljše sodelovanje in povečuje verjetnost uspešnega izpolnjevanja nalog v ekipnem okolju.
Kako zagotoviti uspešnost delegiranja in se izogniti mikromenedžmentu?
Pogosto se postavlja vprašanje, kaj je razlika med delegiranjem in mikromenedžiranjem. Razlika izhaja iz osredotočenosti na cilj.
Pri delegiranju je pomembno, da jasno določimo, kaj želimo doseči in kako želimo, da je videti končna naloga. Ko imamo te informacije, lahko nalogo zaupamo zaposlenemu, pri tem pa predamo vse podrobnosti o tem, kako naj bo končna naloga videti. Ne izpuščamo podrobnosti, ker pričakujemo, da zaposleni že ve, kaj je treba storiti. Pomembno je, da določimo tudi datum, do kdaj naj bi bila naloga končana, preverimo razpoložljivost zaposlenega ter mu dovolimo svobodo pri izbiri rešitve. Proces izvajanja naloge postane odgovornost zaposlenega, pri čemer se lahko dogovorimo za preverjanje napredka. Na primer, lahko se dogovorimo, da se srečamo čez teden dni, preverimo napredek in ponudimo pomoč, če je potrebna.
V nasprotju s tem bi mikromenedžiranje pomenilo, da nalogo prepustimo zaposlenemu, vendar mu ne postavimo roka ali jasnih ciljev. Nato ga redno sprašujemo o napredku, mu dajemo nove ideje in na koncu opravimo velik del dela sami.
Znova poudarjam, da je glavna razlika v tem, da jasno definiramo cilje in jih komuniciramo zaposlenemu, mu pa hkrati zagotovimo dovolj svobode, da samostojno odloči, kako bo dosegel te cilje, pri čemer smo na voljo za podporo.
Ali lahko delegiramo preveč?
Seveda. Vedno je mogoče pretiravati v eno ali drugo smer. Bolj kot na količino je treba biti pozoren na to, katere vrste nalog lahko delegiramo, da ne delegiramo napačne naloge. Izvajamo selekcijo nalog, ki jih bomo prepustili zaposlenim, pri čemer upoštevamo njihove sposobnosti in motivacijo za opravljanje naloge. Delegiramo tiste naloge, ki so rutinske, se redno ponavljajo in so pogoste. Ko enkrat pokažemo, kako se določena naloga opravi, pričakujemo, da zaposleni to zna samostojno izvajati brez nenehnega ponavljanja in nadzora.
Vendar pa obstajajo naloge, ki jih nikoli ne delegiramo, predvsem tiste, ki so povezane z vodenjem ljudi, kot so zaposlovanje, discipliniranje, nagrajevanje, ocenjevanje dela in odpuščanje. Te naloge zahtevajo posebno pozornost in vodstvo ter niso primerne za delegiranje.
